Nicht nur in den Vorstandsetagen, auch ihn den Talentprogrammen sitzen überwiegend Männer. Eine Studie hat diese Thematik nun untersucht und stellt Lösungsansätze aus zahlreichen Unternehmen vor.

Das Forschungsprojekt trägt den passenden Titel „Think talent – think male“. 2020 waren laut Statistischem Bundesamt etwa 28 Prozent aller Führungspositionen von Frauen besetzt. Im EU-Vergleich liegt Deutschland damit nur im unteren Drittel, wobei der EU-Durchschnitt von 34 Prozent auch noch nicht besonders hoch ist.

Marion Festing, Angela Kornau und Lynn Schäfer von der ESCP Business School in Berlin nahmen sich nun des Themas unter der Talent-Perspektive an. Denn wenn wenig weibliche High Potentials nachkommen, fällt es natürlich schwerer, Positionen weiblich zu besetzen.

Die Wissenschaftlerinnen untersuchten in ihrer Studie zum Beispiel, ob es tatsächlich genderspezifische Verzerrungen bei der Besetzung von Positionen oder Förderprogrammen gibt und unter welchen Bedingungen es zu geschlechtsspezifischer Diskriminierung im Talent Management kommen kann. Dazu wurde eine vergleichende Fallstudie mit zahlreichen Interviews in zwei deutschen Medienkonzernen vorgenommen.

Aus dieser umfassenden Untersuchung konnten zahlreiche Ansätze abgeleitet werden, die Personaler künftig beherzigen können.

Erkenntnis: Es gibt eine Verzerrung im Talentmanagement.

Ja, es lassen sich tatsächlich genderspezifische Verzerrungen und geschlechtsspezifische Diskriminierungsrisiken identifizieren. Ursachen dafür liegen schon in der Auswahl und Bewertung von möglichen Talenten durch die immer gleichen Personen (Same-sex-bias/Unconscious Bias), männlich geprägte Talentdefinitionen mit stereotypen maskulinen Eigenschaften, vertikale Karriereorientierung und zu restriktive Inhalte in der Talentförderung.

Da ist besonders schade, weil wir ja gerade in der Talentförderung viele Programme beobachten, die besonders auf die Sichtbarmachung und Unterstützung von Frauen ausgerichtet sind.

Was kann HR nun tun?

  • Einführung einer vielfältigen Talentdefinition mit Fokus auf Kompetenzen wie Flexibilität, Kommunikation, analytisches und strategisches Denken, Netzwerken
  • Öffnung der Bewerbung für alle Gruppen von Mitarbeitenden, zum Beispiel auch für Männer und Frauen, die aufgrund familiärer Verpflichtungen eine Karrierepause eingelegt haben
  • Einrichtung der Möglichkeit von Initiativbewerbungen ohne Management Approval
  • Offenlegung von Kriterien einer objektiven und zuverlässigen Einschätzung des Talentpotenzials
  • Etablierung diverser Auswahlgremien, insbesondere Einbindung weiblicher Führungskräfte in den Auswahlprozesse
  • Überarbeitung der Karrieremodelle hin zu mehr Flexibilität und Durchlässigkeit
  • Einführung einer ernst gemeinten und tatsächlich gelebten Geschlechterquote für Talentförderprogramme
  • Inhaltliche Ausrichtung der Talentprogramme auf persönliche Entwicklung, Coaching, soziale Kompetenzen, Teamfähigkeit und Führungskompetenz (statt auf fachlich-technische Schwerpunkte)
  • Talente anschließend sichtbar machen und bei der weiteren Entwicklung im Unternehmen aktiv unterstützen. Z.B. durch Talentpools und Berücksichtigung in Talentkonferenzen oder bei der Nachfolgeplanung

Hier noch der Link zum weiterführenden Artikel bei Human Resource Manager und ein Link zum Artikel, wie Teams von mehr Vielfalt profitieren können.